如今已經(jīng)是顧客經(jīng)濟的時代。根據(jù)美國調(diào)研公司Forrester Research的調(diào)查表明，顧客經(jīng)濟是由顧客來決定的，這些顧客“需要以更低的價格購買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。

　　首先，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，這就使品牌差異化變得更加困難。例如，銷售收入高達160億美元的世界第二大國際移動運營商T-Mobile International公司，試圖通過創(chuàng)新的方式來

　　其次，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生它改變了整個流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式，因而引發(fā)了自從20世紀30年代電視廣告誕生以來的一次最大規(guī)模的品牌革命�；ヂ�(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送因此可以定制化，價格機制也被改變了。企業(yè)管理的每個方面——特別是營銷方面——都在盡力去揣摩這一新的媒體所帶來的新規(guī)則。

　　這就要求從顧客角度去看待品牌建設(shè)。但是根據(jù)顧客定義的品牌價值，我們可以看到，根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》估計，吸引一個新顧客要花費比維系一個顧客5～10倍還多的成本。貝恩公司估計要比10倍還多。美國消費者事務(wù)研究辦公室的研究表明，顧客獲得成本是顧客維系成本的5倍還多。例如，根據(jù)研究分析機構(gòu)Granter所說，對一個零售金融服務(wù)公司來說找到一個新顧客要花費280美元，而維系他只花費57美元。 貝恩咨詢公司(Bain & Co)估計增加僅僅5%的維系顧客比例能夠帶來25%的利潤增長。因此可以判斷在品牌管理中必須注重對重要顧客的區(qū)分，從而實現(xiàn)品牌價值的實現(xiàn)。

　　因此，我們必須重新審視品牌戰(zhàn)略，以往的通過品牌定位、品牌管理和品牌傳播等方式來實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的方式已經(jīng)略顯不足。在顧客經(jīng)濟時代，品牌戰(zhàn)略就必須以顧客為中心，注重對重要客戶的區(qū)分來實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的實施。

　　在以顧客為中心的品牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的市場細分和品牌方式已經(jīng)不能滿足品牌戰(zhàn)略的實施。以往的品牌戰(zhàn)略只要求通過改變營銷組合。但是以顧客為中心的品牌戰(zhàn)略，首先要細分品牌的價值客戶，并要求有獨特的價值主張來吸引這些價值客戶，同時需要獨特的價值網(wǎng)來支持品牌戰(zhàn)略的實施（即品牌的3Vs戰(zhàn)略），傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略通過營銷組合的改變是不能滿足這種需求。譬如，美國Midas滿足的是汽車維修業(yè)里需要“快速機械維修”的細分戰(zhàn)略，而廠家授權(quán)的汽車經(jīng)銷店提供的是“質(zhì)保維修”，獨立維修店提供的是“專業(yè)化維修”，個人維修店提供的是“重型事故維修”或向汽車愛好者提供“自助維修”。每種細分戰(zhàn)略都與一套獨特的關(guān)鍵成功因素有關(guān)。

　　識別出細分戰(zhàn)略有助于業(yè)務(wù)單位經(jīng)理確定應(yīng)該采用哪個價值網(wǎng)。如果一家公司想為兩個不同的細分戰(zhàn)略服務(wù)，那么它必須開發(fā)出兩個獨特的價值網(wǎng)。為不同的細分戰(zhàn)略服務(wù)要求協(xié)調(diào)其他職能——如研發(fā)和運營，而細分市場僅要求協(xié)調(diào)4Ps。因此，用3Vs（重要顧客、價值主張和價值網(wǎng)）而不是4Ps進行品牌戰(zhàn)略更有效�！　�

　　3V之識別品牌重要顧客（Valuable Customer），品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

　　在第一個V是誰是品牌的重要顧客或為誰服務(wù)。以顧客為中心的品牌價值評估，是以顧客權(quán)益為衡量標準的。顧客是基于價值、服務(wù)及其他的利益去購買產(chǎn)品，從不會根據(jù)兩個產(chǎn)品相對的品牌權(quán)益去購買。顧客權(quán)益的核心思想正是用顧客的終身價值來衡量品牌價值。它包含了這樣一個認識，即利潤的來源本質(zhì)上是顧客而不是產(chǎn)品。顧客權(quán)益反映了一個良性循環(huán)，它使公司更專注于顧客維系而非顧客獲得。顧客維系引導(dǎo)顧客購買更多的商品以及更頻繁地購買商品。由于出售給現(xiàn)有顧客的花費更少，所以成本更低而盈利提高。當(dāng)困境中的企業(yè)開始考慮“誰是我們最有價值的顧客”而不是“我們最有價值的品牌是什么”時，它便是邁上了由困境轉(zhuǎn)向盈利之途。

　　平均顧客權(quán)益法——將每位顧客的平均購買額與每年（或者其他的時間單位）平均購買次數(shù)相乘，再乘以顧客從企業(yè)購買產(chǎn)品（顧客的生命周期）的年數(shù)（或者其他的時間單位）。將總的銷售額除以顧客總數(shù)可以得到每位顧客的平均購買額。通過平均顧客權(quán)益法，可以識別哪些顧客是品牌的贏利對象，哪些顧客無法為品牌創(chuàng)造利潤是一種具有戰(zhàn)略意義的顧客細分方式�；�于顧客權(quán)益的細分包括三個步驟：首先在一個產(chǎn)品線或渠道范圍內(nèi)確認并排列贏利顧客細分組；其次根據(jù)每組的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)；最后對那些最具吸引力的顧客實施品牌化活動，以獲得并保留顧客。細分項目必須提高那些贏利顧客的利潤率，同時關(guān)注那些無利顧客引起的問題。企業(yè)的政策必須有所改變，以反映出顧客的細分�！邦櫩涂偸钦�確的”應(yīng)該改為“按照贏利性不同，有的顧客會比其他顧客更正確”。對于那些最好的顧客，一些規(guī)則可以適當(dāng)改變，而對于其他顧客還要遵守這些規(guī)則。

　　細分使得人們能夠加深理解有利潤的顧客和無利潤顧客的差別。與那些最優(yōu)顧客保持良好的關(guān)系，同時瞄準目標顧客，做好品牌化，這是至關(guān)重要的。對于那些無法為企業(yè)創(chuàng)造利潤的顧客，我們要減少他們的數(shù)量，以保證與“正確”顧客的關(guān)系更加深入，來為企業(yè)贏得利潤。細分有助于企業(yè)進行正確的獲得品牌化活動，因為它不僅幫助確認哪些顧客是有利潤的，還避免獲得那些無利潤顧客。同時細分的趨勢變化可以反映出企業(yè)進行的品牌化和運營戰(zhàn)略是否真的有效。

　　歐洲的easyJet航空公司的目標乘客是那些從自己腰包里掏錢買票的人。這些人中絕大部分是休閑旅客，但也不乏商務(wù)人士（如創(chuàng)業(yè)家和仍需自己掏腰包的小企業(yè)業(yè)主）。合在一起，這類人在歐洲是一個很大的細分市場，他們對低成本航空公司（如easyJet和Ryanair）誕生以前的航空服務(wù)很不滿意。這兩個細分市場就是細分戰(zhàn)略，因為要有效地為其服務(wù)需要獨特的價值網(wǎng)而絕非差異化的營銷組合。

  　　3V之提供價值主張（Valuable Proposition），構(gòu)建品牌優(yōu)勢所在

　　為價值顧客提供一個價值主張，或給重要顧客提供什么。按照細分理論，不同的顧客群都有不同的價值需求，正如同開寶馬的人都追求張揚的個性和時尚、奔馳客戶群是有尊貴的價值主張。不同的價值客戶群有不同的價值主張。歐萊雅從塔底到塔尖形成了品牌戰(zhàn)略組合給顧客提供不同的價值主張：頂級的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。通過對不同顧客的價值需求，最大程度的滿足了不同顧客的需求，從而增強了品牌吸引力，增強了顧客價值，也提升了品牌價值。

　　美國金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）兩位教授提出如何識別顧客的價值主張：

　　1. 哪些行業(yè)里理所當(dāng)然的屬性應(yīng)該被剔除？該問題迫使公司反思公司提供的每種屬性是否都為重要顧客創(chuàng)造了價值。

　　2. 哪些屬性應(yīng)該降到行業(yè)標準以下？該問題敦促公司思考行業(yè)里是否設(shè)計了過多的產(chǎn)品和服務(wù)。正如傳統(tǒng)的酒店提供了大而全的服務(wù)，讓很多只注重睡眠環(huán)境價值的顧客支付了過多的成本，如家的出現(xiàn)把豪華的裝修、娛樂設(shè)施等都降到行業(yè)標準以下，從而大量節(jié)省了顧客消費成本。

　　3. 哪些屬性應(yīng)該提高到行業(yè)標準以上？該問題迫使公司了解顧客最為關(guān)心的價值，并把這些提高了行業(yè)標準以上，超出了顧客的預(yù)期，增強了顧客的滿意和忠誠，從而讓品牌更具有競爭力。如家提供溫馨如家的睡眠環(huán)境利益點超出了傳統(tǒng)酒店所提供的利益點，從而贏得顧客的青睞。

　　4. 應(yīng)該創(chuàng)造哪些行業(yè)從未提供的新屬性？該問題迫使公司思考行業(yè)里存在哪些價值創(chuàng)造的新來源。攜程網(wǎng)通過提供全案式解決方案的理念，創(chuàng)造了行業(yè)的新價值點，為旅行者提供了更多的價值屬性。

　　西南航空公司向顧客提供高速航運服務(wù)，在起飛班次上頻繁而靈活，票價對社會大眾也頗具吸引力，通過剔除傳統(tǒng)航空的某些要素，提高一些顧客關(guān)心的價值要素，并創(chuàng)造了一些新的要素，實現(xiàn)了西南航空的低價策略，實現(xiàn)了品牌價值的飛躍。

　　通過上圖顯示，西南航空公司降低諸如餐飲、候機、可供選擇座艙等行業(yè)標準要素，來支持其速度、快速中轉(zhuǎn)和低價策略。尤其是其低價格足以與地面交通——汽車旅行相抗衡。也難怪當(dāng)西南航空公司的董事說“為什么西南航空公司不能提供稍微高點的價格票價”得到的回答是“西南航空公司是在與地面交通競爭”。這也使得其聚焦于通過挖掘顧客關(guān)注價值點屬性，降低其他服務(wù)來滿足低價策略，形成了獨特的價值主張。　　

　　3V之價值網(wǎng)絡(luò)（Value　network），品牌戰(zhàn)略執(zhí)行的保障

　　通過對重要客戶的區(qū)分，以及對價值主張的挖掘，還需要使得品牌戰(zhàn)略得到有效的實施。這就需要通過價值網(wǎng)絡(luò)來進行支持，以保證戰(zhàn)略能夠正確和有效的執(zhí)行。

　　1、基于價值網(wǎng)實現(xiàn)深度差異化

　　各類公司的許多競爭優(yōu)勢都存在于獨特的價值網(wǎng)中。這種價值網(wǎng)可以為品牌提供特殊的競爭力，使企業(yè)的品牌競爭力很難讓競爭對手模仿，并創(chuàng)造出獨特的價值主張。聯(lián)通公司作為中國與移動公司唯一一個可以競爭的移動公司，一直以其具有GSM和CDMA雙網(wǎng)形象而自居。但是價值網(wǎng)絡(luò)是一個獨特的資源和管理協(xié)調(diào)過程。正如easyJet（一家歐洲低價票著稱的航空公司）的價值網(wǎng)為傳統(tǒng)航空公司提供全面服務(wù)型價值主張一樣。聯(lián)通始終運用同樣的營銷策略和價值網(wǎng)絡(luò)為兩網(wǎng)的客戶提供服務(wù)。最終的結(jié)果就是無法擺脫兩網(wǎng)被剝離的厄運。最近傳聞其CDMA用戶數(shù)量劇增和其如今分開提供價值網(wǎng)絡(luò)支持品牌戰(zhàn)略具有密切關(guān)系的。

　　與為新品牌細分市場服務(wù)的決策不同，以顧客為中心的品牌戰(zhàn)略要求有新價值網(wǎng)。公司需要協(xié)調(diào)3Vs，因此在開發(fā)3Vs時，公司應(yīng)該問：①我們的營銷概念與行業(yè)內(nèi)的其他概念有多大程度的區(qū)別？②我們的營銷概念的要素能在多大程度上相互增強？ 這就需要為品牌戰(zhàn)略提供價值網(wǎng)方案。

　　2、如何提供價值網(wǎng)絡(luò)

　　許多公司對價值網(wǎng)進行細分以便為不同的品牌服務(wù)。著名的食品公司如達能（Danone）、雀巢和聯(lián)合利華，隨著零售商的力量與日俱增，開始為零售商提供自由品牌的產(chǎn)品。開發(fā)出專門針對酒店、餐館和咖啡廳的產(chǎn)品和包裝以此挺進食品服務(wù)業(yè)。盡管在一些信息共享等方面可以與固有品牌產(chǎn)生協(xié)同性，但在有些方面在研發(fā)和銷售以及包裝、物流等各個不同的環(huán)節(jié)就需要提供不同品牌管理模式，這將決定如何向顧客傳遞價值主張。

　　在第3個V中的價值網(wǎng)，如家就是在各個環(huán)節(jié)形成低價和成本控制來實現(xiàn)對其價值主張的傳遞。它通過網(wǎng)絡(luò)和自有會員俱樂部預(yù)訂，鼓勵網(wǎng)絡(luò)銷售，故它的分銷費用節(jié)省了相對其他全面服務(wù)型運營商的10%到15%。

　　盡管營銷和分銷要素的變革很重要，但其價值網(wǎng)中的許多盈余仍來源于對價值鏈的重組（見圖3）。歐洲的easyJet通過加快周轉(zhuǎn)（航班間飛機在地面上的停留時間）和提高飛機的使用效率，使運營得到了優(yōu)化，從而實現(xiàn)了低成本。如下圖3所示，可以看見easyJet通過采購、運營、營銷和分銷實現(xiàn)了價值主張的傳遞，并使得其得到實現(xiàn)，從而提高了品牌戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

　　在明確了品牌的重要客戶、以及提供的價值主張，就需要通過建立價值網(wǎng)絡(luò)來對品牌戰(zhàn)略實施進行保障，以保證執(zhí)行的有效性。無論是從采購到分銷，還是從提供的價值屬性都需要尋找關(guān)鍵要素來評價如何形成一個完整的價值網(wǎng)。

　　可以通過開發(fā)一種有效的工具來評價公司品牌活動的關(guān)鍵要素，來形成價值網(wǎng)絡(luò)。通過建立價值鏈和顧客價值要素可以來實現(xiàn)打造獨特的價值網(wǎng)。

　　 顧客價值要素包括快捷、經(jīng)濟、響應(yīng)性、便利性、趣味性等，通過價值鏈的各環(huán)節(jié)的分析，找到與顧客價值契合點，從而有利于企業(yè)品牌戰(zhàn)略價值網(wǎng)的形成。

　　用3Vs品牌戰(zhàn)略促進品牌成長與創(chuàng)新

　　通過3Vs的分析框架，可以讓企業(yè)了解是否行業(yè)中提供的所有服務(wù)顧客都滿意或者根本沒有滿足顧客的需求；其次，是否可以提供相對行業(yè)而言有更高收益或者更低價格的價值主張。例如，維珍（Virgin）能用按摩和修剪指甲服務(wù)讓乘客放松即是為顧客提供價值主張的另類方式；此外，可以利用3Vs品牌戰(zhàn)略看是否能夠提供一個獨特的價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對品牌的創(chuàng)新，如戴爾電腦通過為顧客提供個性化的電腦價值網(wǎng)絡(luò)改寫了行業(yè)的競爭規(guī)則；中國的攜程網(wǎng)通過建立為顧客提供出行旅游的全套解決方案的價值網(wǎng)絡(luò)開創(chuàng)了一個新旅游中介模式。

　　利用品牌3Vs模型就可以畫出公司的品牌戰(zhàn)略成長圖。知道顧客在什么地方未被服務(wù)有助于公司確定應(yīng)該進入哪些市場和行業(yè)或“為誰服務(wù)”。清晰的制勝模式和經(jīng)濟邏輯創(chuàng)造出提供相當(dāng)不同的價值主張的潛力并有助于確定“提供什么”。最后，價值網(wǎng)——“如何傳遞”，詳細闡述時機（何時進入哪些市場）和方式（如何形成），這有助于促進公司品牌成長。

　　品牌3Vs戰(zhàn)略給品牌的建設(shè)提供了一個全新的思路。識別重要顧客、提供價值主張、以及建立和傳遞價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的實現(xiàn)。對企業(yè)來說具有重要的指導(dǎo)意義�！　�